Kariyer yolculuğunda ilerleyebilmek yalnızca performansınıza bağlı değil; bazı gruplarda bankacılık, bazı gruplarda otomotiv sektörüne hakim olmanız bazılarında ise aileden biri olmanız gerekebilir. Türkiye’nin önde gelen holdinglerinde yükselmenin sırları…
KOÇ HOLDİNG
Topluluk kültürüne uyum sağlayamayan ilerleyemez
Koç Holding’de tepe yöneticiler çoğunlukla otomotiv şirketlerinden ve Arçelik’ten yetişiyor.
Holding’e dışarıdan gelen profesyoneller çok büyük başarılara imza atsalar da pek uzun süre holding çatısında kalmıyorlar. Holdingin tepe yönetiminde söz sahibi olmak için içeriden yetişmek; uzun yıllar gruba katkı sağlamak çok önemli bir kriter. Geçtiğimiz yıllarda Koç Holding CEO’su olması beklenen Arçelik Genel Müdürü Nedim Esgin; holdingin eski kurmaylarıyla yaşadığı kültür farklılıkları nedeniyle gruptan ayrılmıştı. Yurtdışında Beko’da önemli görevler üstlenen; Arçelik Genel Müdürlüğü görevinde büyük başarılara imza atan ve Arçelik’in bugünkü noktaya gelmesinde önemli katkıları sağlayan Nedim Esgin’in öyküsü Koç Grubu’nun köklü ve muhafazakar yapısını gösteren bir örnek olarak tarihe geçti. Holding'de Bülent Bulgurlu'dan sonra 2010 yılının Nisan ayında CEO'luk koltuğuna oturacak isim ise Koç Holding Otomotiv Grup Başkanı Turgay Durak.
ZORLU HOLDING
İşi sahiplenen ilerliyor
Zorlu Holding’de tepe yönetime gelmek için hangi basamaklardan geçilmesi gerektiğini, grubun hangi şirketlerinde çalışmanın avantaj olabileceğini insan kaynakları direktörü Necmi Kavuşturan’la konuştuk… Grubun tekstil ya da teknoloji şirketlerinde tecrübe kazananların grup içinde yükselirken belli avantajlara sahip olup olmadığını sorduk… Bu soruya ‘hayır’ yanıtını veren Kavuşturan, holding genelinde yönetimde tepe noktalara gelmek için belli bir trend olamadığını söylüyor. İşe alımlardan terfilere kadar geçen tüm süreçlerde, pozisyonun gerektirdiği fonksiyonel, yönetsel, davranışsal yetkinlikleri ve bilgi becerileri ana kriter olarak kullandıklarını önemle vurgulayan Kavuşturan, “Grubumuzda yükselmenin ilk şartı işi sahiplenmedir. Bununla birlikte yüksek performans, başarı, istikrar, aidiyet, ve vizyonu paylaşımı yükselmenin diğer sırlarıdır ” diyor. Holding şirketleri arasında içeriden tepe yönetici yetiştirme konusunda Vestel öne çıkıyor.
SABANCI HOLDING
Yazılı olmayan kurallar var
Sabancı Holding’de banka ile diğer grup şirketleri arasında cam bir duvar dikkat çekiyor. Bankadan grup şirketlerine, şirketlerden de bankaya transfere pek rastlanmıyor. Bu tarz bir geçişe tek örnek Oğuz Karahan’dı… Karahan önce grubun genel koordinatörlüğünü sonra Akbank’ta yönetim kurulu üyeliği yapmıştı. Sabancı Holding bünyesinde yukarıya çıkmak için son 30 yılda lastik grubundan yetişmek önemli bir faktör olarak göze çarpıyor. Özellikle lastik grubu şirketlerinin stratejik planlama bölümünde çalışanlar tepe yönetim kadrolarına çabuk ulaşıyor.
FİBA HOLDING
Erken keşfediyor
Fiba Holding, Türkiye'deki gruplar içinde kendi bünyesinden en çok yönetici çıkaran ve nitelikli insanlara genç yaşlarda önemli sorumluluklar veren gruplardan biri olarak göze çarpıyor. Bu duruma en iyi örneklerden biri Finansbank yönetimi… Kurulduğu günden bu yana beş genel müdür değiştiren bankanın 5 genel müdürü de Finansbank'in kendi bünyesinden yetişti. Değişen genel müdürler ise yönetim kurulu üyesi olarak kurum çatısında kalmaya devam ettiler. Bankanın şu andaki genel müdürü Sinan Şahinbaş, Finansbank'a 1990 yılında MT olarak girdi, iş hayatının 9.yılında Hollanda'daki bankanın, 13. yılında ise Finansbank Türkiye'nin Genel Müdürlüğü’ne getirildi. Şahinbaş’ın kariyer yolculuğu Fiba Holding’in başarılı elemanlarını ne denli çabuk fark ettiğine güzel bir örnek…
KİBAR HOLDING
Metal sektörü deneyimi fırsatları artırıyor
Ana iş kolu metal sektörü olan Kibar Holding’de metal sektörü tecrübesi grup içindeki ilerleme fırsatlarını artırıyor. Ticari ve finansal faaliyetlerde tecrübe kazanan çalışanlar için bu deneyimler kariyer yolculuğunda önemli bir artı değer yaratıyor. Yönetici ve üstü atamalarda iç kaynak kullanımının yüzde 90 seviyelerinde olduğu holding çalışanlarına fırsat sunan bir kültüre sahip.
ANADOLU ENDUSTRİ HOLDING
İçerden yetiştiriyor
Anadolu Grubu İnsan Kaynakları ve Endüstriyel İlişkiler Koordinatörü Osman Alptürer’e göre yönetim kademelerinde ilerlemeyi kolaylaştırmak adına; faaliyet gösterilen sektörlerden herhangi birinin ağırlığı söz konusu değil... İçerden tepe yönetici yetiştirme konusunda başarılı olan holding içindeki toplam terfilerin yüzde 70’i grup içinden yapılıyor. Üst düzey yöneticilerin grupta çalışma süresi ise ortalama 15 yıl. Bu oran ve rakam Anadolu Holding’in çok dinamik olmayan hatta zaman zaman çalışanları rehavete düşürmesi nedeniyle eleştirilen insan kaynakları politikasını da ortaya koyuyor.
Sanko geç kaldı
Sanko Holding 2007 yılının sonlarında holdingin insan kaynakları birimlerini ve süreçlerini yeniden yapılandırmak üzere çalışmalara başladı. İnsan kaynakları direktörlüğünün eksikliğinin dikkat çektiği holdinge bağlı hemen her tesiste bir personel müdürlüğü, daha küçük birimlerde de personel şefliği bulunuyor. Sağlık, finans, tekstil, gıda, eğitim, bilişim, otomotiv, inşaat gibi pek çok farklı sektörde dünya çapında ve dünya standartlarında faaliyet gösteren holding insan kaynakları politikalarını yönetme konusunda eleştiriliyor. Kurumsallaşma çalışmalarına ağırlık veren Sanko Holding’in 2008 yılından itibaren insan kaynakları süreçlerini ve stratejilerini yönetmekte daha profesyonel politikalar izlemesi bekleniyor
‘Son dakika’ kararları alınıyor
Dünyada içeriden tepe yönetici yetiştirme konusunda bilinen en başarılı örneklerden biri GE’de yaşandı. Jack Welch yerine gelmeye aday 22 kişi belirledi ve yıllarca bu kişilerle yakından ilgilendi. Uzun yıllar süren bu süreç sonunda Jeffrey Immelt, 22 kişi arasından sıyrılarak GE’nin CEO’luk koltuğuna oturdu. İçeriden tepe yönetici yetiştirme uzun vadeli kararları ve süreçleri kapsadığından mı bilinmez Türkiye’deki holdinglerde bu tarz öykülere rastlayamıyoruz. Türkiye’deki holdingler tepe yönetime yönetici yerleştirme konusunda genelde ‘son dakika’ kararları veriyorlar. Son yıllarda tepe yönetimde görev alacak yetenekleri yetiştirme konusuna ağırlık veren holdingler arasında Borusan ve Fiba Holding dikkat çekiyor. Turkcell ve TAV ise kendi içinden tepe yönetici yetiştirmek yerine dışarıdan transfer metodu izliyor.
KOÇ HOLDİNG
Topluluk kültürüne uyum sağlayamayan ilerleyemez
Koç Holding’de tepe yöneticiler çoğunlukla otomotiv şirketlerinden ve Arçelik’ten yetişiyor.
Holding’e dışarıdan gelen profesyoneller çok büyük başarılara imza atsalar da pek uzun süre holding çatısında kalmıyorlar. Holdingin tepe yönetiminde söz sahibi olmak için içeriden yetişmek; uzun yıllar gruba katkı sağlamak çok önemli bir kriter. Geçtiğimiz yıllarda Koç Holding CEO’su olması beklenen Arçelik Genel Müdürü Nedim Esgin; holdingin eski kurmaylarıyla yaşadığı kültür farklılıkları nedeniyle gruptan ayrılmıştı. Yurtdışında Beko’da önemli görevler üstlenen; Arçelik Genel Müdürlüğü görevinde büyük başarılara imza atan ve Arçelik’in bugünkü noktaya gelmesinde önemli katkıları sağlayan Nedim Esgin’in öyküsü Koç Grubu’nun köklü ve muhafazakar yapısını gösteren bir örnek olarak tarihe geçti. Holding'de Bülent Bulgurlu'dan sonra 2010 yılının Nisan ayında CEO'luk koltuğuna oturacak isim ise Koç Holding Otomotiv Grup Başkanı Turgay Durak.
BORUSAN HOLDING
Daha kurumsal davranıyor
Borusan Grubu kurulduğu 1940’lı yıllardan holdingleşme sürecine girdiği 70’li yıllara kadar Asım Kocabıyık yönetimindeydi. Holdingleşme sürecinde tepe yönetim kadrolarını yakın bulduğu ve güvendiği iş arkadaşlarından oluşturan Asım Kocabıyık, 2001 yılında yönetimi oğlu Ahmet Kocabıyık’a bıraktı. Borusan Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık ve holdingin CEO’su Agah Uğur döneminde kurumsallaşma çalışmalarına ağırlık verilen holdingte fabrikaları başarı ile yönetenler ve büyütenler üst yönetim kadrolarında yer almaya başladılar. Holding pek çok kez Management Trainee programları denedi ama bu programlardan çok parlak isimler yetişmedi. Bugün holdingin genel müdürü olan Canan Ercan Çelik 1990 yılında gruba katıldı ve 15 yıllık çalışma döneminde grup bünyesinde çeşitli kademelerde başarıyla görev aldı. Çelik 2005 yılında içeriden yetişen bir tepe yönetici olarak genel müdürlük koltuğuna oturdu.
Daha kurumsal davranıyor
Borusan Grubu kurulduğu 1940’lı yıllardan holdingleşme sürecine girdiği 70’li yıllara kadar Asım Kocabıyık yönetimindeydi. Holdingleşme sürecinde tepe yönetim kadrolarını yakın bulduğu ve güvendiği iş arkadaşlarından oluşturan Asım Kocabıyık, 2001 yılında yönetimi oğlu Ahmet Kocabıyık’a bıraktı. Borusan Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık ve holdingin CEO’su Agah Uğur döneminde kurumsallaşma çalışmalarına ağırlık verilen holdingte fabrikaları başarı ile yönetenler ve büyütenler üst yönetim kadrolarında yer almaya başladılar. Holding pek çok kez Management Trainee programları denedi ama bu programlardan çok parlak isimler yetişmedi. Bugün holdingin genel müdürü olan Canan Ercan Çelik 1990 yılında gruba katıldı ve 15 yıllık çalışma döneminde grup bünyesinde çeşitli kademelerde başarıyla görev aldı. Çelik 2005 yılında içeriden yetişen bir tepe yönetici olarak genel müdürlük koltuğuna oturdu.
ZORLU HOLDING
İşi sahiplenen ilerliyor
Zorlu Holding’de tepe yönetime gelmek için hangi basamaklardan geçilmesi gerektiğini, grubun hangi şirketlerinde çalışmanın avantaj olabileceğini insan kaynakları direktörü Necmi Kavuşturan’la konuştuk… Grubun tekstil ya da teknoloji şirketlerinde tecrübe kazananların grup içinde yükselirken belli avantajlara sahip olup olmadığını sorduk… Bu soruya ‘hayır’ yanıtını veren Kavuşturan, holding genelinde yönetimde tepe noktalara gelmek için belli bir trend olamadığını söylüyor. İşe alımlardan terfilere kadar geçen tüm süreçlerde, pozisyonun gerektirdiği fonksiyonel, yönetsel, davranışsal yetkinlikleri ve bilgi becerileri ana kriter olarak kullandıklarını önemle vurgulayan Kavuşturan, “Grubumuzda yükselmenin ilk şartı işi sahiplenmedir. Bununla birlikte yüksek performans, başarı, istikrar, aidiyet, ve vizyonu paylaşımı yükselmenin diğer sırlarıdır ” diyor. Holding şirketleri arasında içeriden tepe yönetici yetiştirme konusunda Vestel öne çıkıyor.
SABANCI HOLDINGYazılı olmayan kurallar var
Sabancı Holding’de banka ile diğer grup şirketleri arasında cam bir duvar dikkat çekiyor. Bankadan grup şirketlerine, şirketlerden de bankaya transfere pek rastlanmıyor. Bu tarz bir geçişe tek örnek Oğuz Karahan’dı… Karahan önce grubun genel koordinatörlüğünü sonra Akbank’ta yönetim kurulu üyeliği yapmıştı. Sabancı Holding bünyesinde yukarıya çıkmak için son 30 yılda lastik grubundan yetişmek önemli bir faktör olarak göze çarpıyor. Özellikle lastik grubu şirketlerinin stratejik planlama bölümünde çalışanlar tepe yönetim kadrolarına çabuk ulaşıyor.
FİBA HOLDING
Erken keşfediyor
Fiba Holding, Türkiye'deki gruplar içinde kendi bünyesinden en çok yönetici çıkaran ve nitelikli insanlara genç yaşlarda önemli sorumluluklar veren gruplardan biri olarak göze çarpıyor. Bu duruma en iyi örneklerden biri Finansbank yönetimi… Kurulduğu günden bu yana beş genel müdür değiştiren bankanın 5 genel müdürü de Finansbank'in kendi bünyesinden yetişti. Değişen genel müdürler ise yönetim kurulu üyesi olarak kurum çatısında kalmaya devam ettiler. Bankanın şu andaki genel müdürü Sinan Şahinbaş, Finansbank'a 1990 yılında MT olarak girdi, iş hayatının 9.yılında Hollanda'daki bankanın, 13. yılında ise Finansbank Türkiye'nin Genel Müdürlüğü’ne getirildi. Şahinbaş’ın kariyer yolculuğu Fiba Holding’in başarılı elemanlarını ne denli çabuk fark ettiğine güzel bir örnek…
KİBAR HOLDINGMetal sektörü deneyimi fırsatları artırıyor
Ana iş kolu metal sektörü olan Kibar Holding’de metal sektörü tecrübesi grup içindeki ilerleme fırsatlarını artırıyor. Ticari ve finansal faaliyetlerde tecrübe kazanan çalışanlar için bu deneyimler kariyer yolculuğunda önemli bir artı değer yaratıyor. Yönetici ve üstü atamalarda iç kaynak kullanımının yüzde 90 seviyelerinde olduğu holding çalışanlarına fırsat sunan bir kültüre sahip.
ANADOLU ENDUSTRİ HOLDING
İçerden yetiştiriyor
Anadolu Grubu İnsan Kaynakları ve Endüstriyel İlişkiler Koordinatörü Osman Alptürer’e göre yönetim kademelerinde ilerlemeyi kolaylaştırmak adına; faaliyet gösterilen sektörlerden herhangi birinin ağırlığı söz konusu değil... İçerden tepe yönetici yetiştirme konusunda başarılı olan holding içindeki toplam terfilerin yüzde 70’i grup içinden yapılıyor. Üst düzey yöneticilerin grupta çalışma süresi ise ortalama 15 yıl. Bu oran ve rakam Anadolu Holding’in çok dinamik olmayan hatta zaman zaman çalışanları rehavete düşürmesi nedeniyle eleştirilen insan kaynakları politikasını da ortaya koyuyor.
Sanko Holding 2007 yılının sonlarında holdingin insan kaynakları birimlerini ve süreçlerini yeniden yapılandırmak üzere çalışmalara başladı. İnsan kaynakları direktörlüğünün eksikliğinin dikkat çektiği holdinge bağlı hemen her tesiste bir personel müdürlüğü, daha küçük birimlerde de personel şefliği bulunuyor. Sağlık, finans, tekstil, gıda, eğitim, bilişim, otomotiv, inşaat gibi pek çok farklı sektörde dünya çapında ve dünya standartlarında faaliyet gösteren holding insan kaynakları politikalarını yönetme konusunda eleştiriliyor. Kurumsallaşma çalışmalarına ağırlık veren Sanko Holding’in 2008 yılından itibaren insan kaynakları süreçlerini ve stratejilerini yönetmekte daha profesyonel politikalar izlemesi bekleniyor
‘Son dakika’ kararları alınıyorDünyada içeriden tepe yönetici yetiştirme konusunda bilinen en başarılı örneklerden biri GE’de yaşandı. Jack Welch yerine gelmeye aday 22 kişi belirledi ve yıllarca bu kişilerle yakından ilgilendi. Uzun yıllar süren bu süreç sonunda Jeffrey Immelt, 22 kişi arasından sıyrılarak GE’nin CEO’luk koltuğuna oturdu. İçeriden tepe yönetici yetiştirme uzun vadeli kararları ve süreçleri kapsadığından mı bilinmez Türkiye’deki holdinglerde bu tarz öykülere rastlayamıyoruz. Türkiye’deki holdingler tepe yönetime yönetici yerleştirme konusunda genelde ‘son dakika’ kararları veriyorlar. Son yıllarda tepe yönetimde görev alacak yetenekleri yetiştirme konusuna ağırlık veren holdingler arasında Borusan ve Fiba Holding dikkat çekiyor. Turkcell ve TAV ise kendi içinden tepe yönetici yetiştirmek yerine dışarıdan transfer metodu izliyor.
Platin 2008
Philips
Philip Morris